バブル崩壊の数年後、少し快方に向かいかけた時代に私は当社に転職しました。約2年後に配属先で当社社員のリーダー業務を行っておりましたが、それから配属先の人数が急速に拡大し5名から43名までの体制となりました。

そこで感じた事は、当社のビジネスモデルは規模の拡大も必要なのですが、シンプルに「技術者が成長すること」が会社成長の一番のポイントだということでした。その思いを持ちつつ、数年後技術者を成長させるための教育業務に就くことになりました。

そして教育を行って感じた事は、教育は組織的に行うべきだと言うことでした。

社員の成長は、知識習得より前に「目標に向かって自ら学ぶ」ことに気付けば、自然に流れができあがります。

しかし自らのキャリアを考え、自ら学ぶという意識を気付かせることは、思った以上に難しく、会社をあげて取り組む事が必要だと感じ、それからは連携に向けて社内を奔走しました。その行動は今も継続しています。

これからは、社員がよりスピーディに、より効率的に成長するために、学びの気づきから、身に付けて結果を出すまで、教育を組織と連携する大きなシステムとしてとらえ、構築し続けて行きます。

目的に向かって組織ぐるみで取り組むには、タイミングと順番を考慮した根回しが必要。また、根回しの際には、目的をシンプルに明確に伝える事が重要です。

教育はどの部署もある程度は取り組んでおり、実はオリジナル資料が職場にたくさん存在しています。その宝の山を会社のシステムとして存在させることで、成長の機会を増やすことが可能だと思っています。

教育を行って、社員を成長させることは難しいことではありますが、現場は元々関心があり、既に取組みたくさんのヒントとなるものが存在しているので、たくさんの現場キーマンとコミュニケーションを取るだけで、多くのヒントをえられることができます。